#HotSalesDay 2017 (HSD.BY). Одержимые продуктивностью #29.
Петр Банадык (SoftLine Беларусь): Если совершена ошибка при отборе — обучение бесполезно.
Ведущий: Николай Микулич (Belarus IT Sales Club)
Гость: Петр Банадык (SoftLine Беларусь)
Видео и монтаж, сотрудничество: Николай Микулич и Наталья Протасевич (#HotSalesDay)

Текстовая версия выпуска находится ниже:

Николай Микулич: Друзья привет! У нас новый выпуск видеоблога «Одержимые продуктивностью». Сразу скажу, что компании у нас бывают как маленького размера, так и очень большие, поэтому сегодня мы в гостях у очень большой компании, которая началась в 1993 году в Москве. Компания, которая имеет офисы более чем в 30 странах и более 80-ти городах — это компания SoftLine Беларусь. И сегодня мы встречаемся с Петром. Петром сам про себя немного расскажет. Петр, добрый день!

Петр Банадык: Здравствуйте! Меня зовут Петр Банадык, директор по продажам SoftLine и его белорусского представительства. В целом, наша компания занимается внедрением и поставкой современных IT-решений, которые позволяют бизнесам наших заказчиков становиться конкурентно способным и более эффективным.

Николай: Понятно. То есть вы работаете только на Беларусь?

Петр: Да. У нас основной принцип – это территориальное деление. То есть страна присутствия – это территория нашей работы. Наше представительство белорусское работает по Беларуси. У нас есть офис в Минске и в каждом областном центре.

Николай: Петр, тогда начнем с первого вопроса, который мы обычно задаем нашим гостям. Что такое, по вашему мнению, продуктивность?

Петр: На самом деле, есть мнение мое, что такое продуктивность, но есть четкое определение, что такое продуктивность.

Николай: Будет интересно услышать именно ваше мнение.

Петр: Продуктивность — способность генерировать какую-то ценность. На сколько я помню из нефтегазовой отрасли, продуктивность скважины – это способность на максимальную отдачу выработки, соответственно, газа либо нефти. То есть ее потенциал, то, что больше она не может. Это называется продуктивностью. И что касается продуктивности личностной и как сотрудника…  Я наверно приложу это и на человека. Это некий не тренируемый параметр, продуктивность, это то, что есть в каждом из нас. Во мне, в вас и в любом из сотрудников, его некий максимальный потенциал. Вопрос повышения продуктивности – это скорее миф. То, что мы можем сделать – это помочь человеку раскрыться для того, чтобы он продемонстрировал свои максимальные возможности. Поэтому под продуктивностью компании, я подразумеваю, насколько человек раскрыт, насколько работодатель раскрыл его потенциал.

Николай: Я правильно понимаю, что в вашей компании, продуктивность для вашего отдела, для ваших сотрудников – это то, как вы, руководитель раскрыли их потенциал?

Петр: Да, конечно. Это единственная задача руководителя, на самом деле. Хоть и есть набор обычных обязанностей таких как контроль, постановка задач и планирование, но я считаю, что это в конце списка. Задача руководителя – это добиться максимально комфортных условий для сотрудников, для того, чтобы они раскрыли свой потенциал. Комфортно, это не в плане удобства, а в плане раскрытия этих самых возможностей.

Николай: Касаясь удобных для сотрудника условий, переходим ко второму вопросу. Как мотивировать людей, если не касаться только материальной мотивации? Потому что по деньгам, это понятно, что есть какая-то денежная масса. Но самый интересный вопрос для наших зрителей – это безматериальная мотивация.

Петр: Я вообще, в принципе, не люблю слово «мотивация». Особенно «материальная мотивация». Очень часто у нас принято считать, что мотивация это и зарплата. К примеру, кандидат на собеседовании говорит: «Расскажите мне мою мотивацию?». Он исключительно подразумевает систему выплат. Его окладную часть и премиальные за достижение показателей. Мотивация – это исключительно некий человеческий параметр, характеристика. То, что есть внутри него самого. И мы снова возвращаемся к продуктивности и к раскрытию потенциала. Если человек мотивирован, он это может сделать только сам. Повысить продуктивность сотрудника, эффективность его и наложить цели компании на его личные цели, для этого необходим некие доверительные отношения с сотрудниками и с каждым по отдельности. Здесь нет какого-то общего рецепта, что я сейчас его скажу каким образом мотивировать сотрудника нематериальными какими-то вещами. На самом деле нужно услышать и понять, что нужно каждому отдельно из них, и наложить его персональные цели на цели компании. Если он и ложатся друг в друга, то вопрос нематериальной мотивации вообще не стоит. То есть это человек, который демонстрирует максимальную продуктивность и эффективность.

Николай: А если не ложатся?

Петр: Если не ложатся, то тогда это вопрос к службе персонала. Если это не склеиваемые цели или есть какой-то конфликт ценностей, разный взгляд на жизнь, то с таким человеком не по пути. Лучшие отношения работодатель-сотрудник – это партнерские отношения. Партнерские отношения не могут быть при целях, которые никак не могут быть объединены.

Николай: Это правда. Тогда третий вопрос. Что можно сделать одну-три вещи за неделю руководителю, собственнику, тому же продажнику, чтобы увеличить свою результативность, продуктивность и свою и компании.

Петр: Здесь наследие прежних режимов, видимо, сказывается… В принципе, наша жизнь построена начиная со школьной скамьи, закачивая университетом – мы привыкли все делать кавалерийским наскоком. Ладно, школу опустим, не будем трогать. Давайте вспомним откровенно, как училось большинство наших сокурсников. То сеть – в сессию. Сессия – это некий напряженный период, это когда мы демонстрируем свои лучшие возможности, предпринимаем какие-то действие, чтобы достигнуть результата в краткосрочной перспективе, в данном случае получить положительную оценку, либо оценку, которую хочется получить. Соответственно, у меня нет ответа на этот вопрос. Каким образом можно кавалерийским наскоком за неделю, сделав два-три действия, вот так вот взять и повысить эффективность работы сотрудников. Это долгая планомерная, плановая системная работа с определенным ритмом. И возможно, повысить эффективность какого-то случайного сотрудника, но это тоже вопрос, исключительно тычком каким-то. Но это в корне неверно. То есть это какая-то пожарная ситуация, если так приходится делать.

Николай: А если делать системное произведение действий, которые были заложены, но человек постоянно приходит в офис делать свою работу, но не доходит до плана. В какую сторону ему пойти? Какой сделать шаг в сторону улучшения?

Петр: Каждый из нас может запутаться в какой-то определенный момент, и, несмотря на свои личные качества, свои профессиональные качества, в какой-то момент нужна поддержка. Мы опять же приходим к тому, что у нас есть правильный персонал. Это самое главное правило. Оно идет откуда-то с силовых структур. Не помню, кто-то в социальных сетях из белорусских бизнес-школ выложил правила, которые были в каком-то спецподразделении в советской армии. И там был пункт, который мне очень понравился: «Если совершена ошибка при отборе, обучение бесполезно». То есть мы исходим из того, что случайных людей в нашей компании нет. Соответственно, у нас может быть какой-то отдельный сотрудник, который в данный момент демонстрирует какие-то неудовлетворительные показатели. Мы, исходя з того, что у нас здесь лишних людей нет, то мы пытаемся разбираться в этой ситуации. Опять же, исходим из того, кто у нас работает. Часто достаточно пары наводящих вопросов. Или попросить человека, чтобы он тебе задал вопрос, и он сам находит выход из ситуации. Я считаю, что это самое главное. Первое – это полномочия, взять на себя ответственность. То есть задача руководителя, эту задачу взять на себя, а сотрудникам дать полномочия, дать возможность раскрыться. Если отобранный правильно персонал, если предоставлены полномочия, исходя из ответственности человека, то это беседа. Буквально несколько десятков минут максимум, в которые вы обмениваетесь вопросами.

Николай: Вы в разговоре часто качались отбора персонала, поэтому я хочу задать еще один вопрос. Какие две-три черты важны при отборе к вам в отдел тех же продажников?

Петр: Я скажу сейчас не книжную вещь. Может быть, кандидаты увидят это видео. Я никогда не читаю резюме, практически никогда. Моя задача на собеседовании при отборе персонала – это создать максимально комфортные условия для него, для того, чтобы он раскрылся. Я не верю в стрессовое собеседование, когда человека ставят в какое-то неудобное положение и смотрят, как он будет выкручиваться из данной ситуации. Возможно, есть позиции, где данные качества необходимы, но это то же, мне кажется, что-то из задач силовых структур.

Николай: Но у вас не силовая структура.

Петр: Да. У нас не силовая структура. Ему просто задается вопрос, просто для того, чтобы человек начал говорить. Когда человек начинает говорить, о своем опыте работы, о своем жизненном опыте, о своих хобби, увлечениях, либо их отсутствие, то понимаешь насколько ценностная система человека, ложится с ценностной системой компании. Если она совпадает, то в принципе, это уже 70% успеха, это 70%,что человек нам подходит. Дальше я оставляю 30% на способность человека обучаться. В нашем постоянно меняющемся мире – это единственный параметр, который важен, способность человека обучаться. И он никак не привязан к возрасту, должности, не к его послужному списку и резюме. В наше время опыт человека, что он делал пятнадцать, десять или даже три года назад могут оказаться абсолютно неприменимы для того, что вы делаете сейчас или будете делать через три года. Это единственный параметр, по которому стоит отбирать человека. Мне недавно задал вопрос очень умный человек: «Чем между собой могут отличаться двадцатипятилетний человек и пятидесятилетний как кандидат». У нас существует много блоков обратить внимание на требование к вакансии. То есть старше тридцати, тридцати пяти, сорока. Например, многие резюме старше пятидесяти сразу идут в помойку, они даже не рассматриваются. Стоит вопрос – как они отличаются? На самом деле, и пятидесятилетний, и шестидесятилетний, и девяностолетний, если у него все нормально в плане здоровья и способности к обучению. Потому что кто-то ее теряет, кто-то не имеет ее с детства, кто-то теряет ее в школе, а кто-то в двадцать лет. Вот отбор персонала – эти два параметра.

Николай: Спасибо, Петр! Было очень интересно.

Петр: Спасибо.

Николай: Уважаемые телезрители и просто зрители, запомните, сохраняйте в себе способность обучаться, обращайтесь в компанию SoftLine, смотрите наши блоги. А 15-16 сентября приходите к нам на конференцию «Одержимые продуктивностью». Всем спасибо, всем пока.