#HotSalesDay 2017 (HSD.BY). Одержимые продуктивностью #24.
Екатерина Новик (ЭлектроСила): Любой руководитель несет ответственность за формирование мотивации сотрудников.
Ведущий: Николай Микулич (Belarus IT Sales Club)
Гость: Екатерина Новик (Электросервис)
Видео и монтаж, сотрудничество: Николай Микулич и Наталья Протасевич (#HotSalesDay)

Текстовая версия выпуска находится ниже:

Николай Микулич: Друзья, привет! Сегодня мы в очень интересной компании. Вы наверняка либо сталкивались, либо были ее клиентом. Это компания — Электросервис, владелец торговой сети Электоросила. Наверняка вы покупали себе бытовую либо телевизионную технику. Сегодня мы встречаемся с очень интересным человеком, это руководитель отдела персонала этой компании – Екатерина Новик. Учитывая специфику вашего занятия – это руководитель отдела персонала в этой компании, мы задаем всем одни и те же вопросы. Что такое продуктивность? Пожалуйста, раскройте секрет, что же такое продуктивность, учитывая вашу специфику работы?

Екатерина Новик: Для меня продуктивность — это соотношение таких двух понятий как результативность и эффективность. На самом деле, я считаю, что это два неразрывных понятия. Почему? Потому что результативность, либо результат он отображается какими-то ключевыми показателями. Но эффективность – это то, каким образом мы достигаем того результата, за счет чего, каким путем, качественно или не качественно. Например, есть такой показатель результативности – это выполнение плана продаж. Его можно выполнить, либо перевыполнить. Это высокий показатель, это высокий результат. Но то, каким способом достижимы эти планы – это уже вопрос эффективности. И это можно достигнуть разными способами. Иногда не совсем корректными. Не всегда результативность равно эффективность. Поэтому, в моем понимании, продуктивная работа – это работа, которая действительно результативная с помощью эффективных способов.

Николай: То есть, учитывая эти два фактора результативность и эффективность, у вас в компании в отделах выстроено планирование, показатели по планам для каждого определенного направления?

Екатерина: Да. Я бы даже сказала, что в каждом отделе, не только в торгующих подразделениях и обслуживающих подразделениях, в том числе и нашем подразделении HR, существует те показатели KPI, которые мы считаем ежемесячно, ежеквартально.

Николай: Мне всегда было интересно, какие показатели KPI у HR?

Екатерина: Я могу раскрыть вам этот секрет. У нас есть два ключевых показатели и второй более количественный показатель. Первый показатель – это выполнение определенных смарт-задач в срок, которые стоят перед отделом. Второй показатель – э то процент сотрудников успешно пройденных испытательный срок. То есть этот показатель относится непосредственно к рекрутерам, он отображает насколько качественно рекрутер подбирает персонал. Если сотрудник, которого мы отобрали, у нас в компании проработал больше трех месяцев, то соответственно, это говорит о том, что рекрутер подошел качественно к подбору персонала, и этот сотрудник будет работать в компании долго. И есть еще третий показатель, он более информационный, но тоже его можно включить в KPI – это процент закрытых вакансий в срок. То есть соотношение количества принятых сотрудников к количеству открытых вакансий.

Николай: Второй вопрос наш — как мотивировать людей в текущих реалиях, если не брать только материальную мотивацию, скажем так деньги.

Екатерина: Самая главная задача любого руководителя – это создать ту самую внутреннюю мотивацию сотрудника. Сформированная внутренняя мотивация сотрудника – это 90% успеха. Что такое внутренняя мотивация? Это когда сотрудник приходит на работу не только за деньгами, но и самореализацией, когда он получает удовольствие от этой работы. За достигнутые результаты он получает определенное удовольствие. Эту самую внутреннюю мотивацию очень не просто сформировать, и тот самый человек, который несет ответственность за формирование внутренней мотивации – это руководитель. И я скажу, как руководитель, в том числе, что один из единственных способов сформировать эту самую внутреннюю мотивацию – постоянное общение со своими сотрудниками. Я полностью убеждена в том, что залог успешности любого руководителя, это когда руководитель минимум 50-60% своего рабочего времени посвящает общению с персоналом. Это, начиная с момента постановки целей, задач, контрольной функции, подача вовремя обратной связи, пускай не всегда положительной, иногда она должна быть и отрицательной, но она обязательно должна быть.

Следующий момент –  развитие своего сотрудника. Понимание его зон развития, точек роста. Направлять на этот самый правильный путь. И когда руководитель занят не текущими задачами, текущие задачи они должны быть, но все-таки приоритет – это его персонал. Когда он общается, взаимодействует с персоналом, то у человека формируется положительное отношение к работе и желание посещать эту работу и самореализовываться на ней.

Николай: Есть ли какая-то градация, например, линейные руководители, которые ближе всего к сотрудникам, они могут каждый день общаться, а руководители, которые повыше. Они каким образом вовлекаются в общение с сотрудниками? Такое возможно?

Екатерина: Вы имеете в виду топ менеджмент? Естественно иерархию никто не отменял. Она должна быть. Образно говоря, если есть проблема, то специалист должен обратиться к руководителю своего подразделения, а руководитель подразделения, если на своем уровне не решает проблему, то он идет к более вышестоящему руководству. Но сейчас вообще тренд, и тренд в нашей компании в том числе, это действительно слышать и слушать топ менеджменту линейных сотрудников, те которые работают на передовой. Например, когда речь идет о рознице. Продавцы, которые работают в наших магазинах, они действительно, работают на передовой. Никто ка кони лучше знают, как строятся процесс, где он задраивается, где требуется определенная оптимизация этого процесса. И очень важно, чтобы хотя бы иногда, руководитель «спускался» на этот уровень и общался с персоналом. Это может быть посредством совещаний, рабочей группы, может быть периодические выезды в магазин, это может быть вообще какой-то интересный проект типа «Поменяться ролями».

Николай: Кстати, про этот проект я очень много слышал. И у белорусских компаний, и у российских, когда высшее руководство, топ менеджмент на день или на два становится у кассы в магазине. У вас такое бывает?

Екатерина: У нас такого пока нет. Но как раз у нас сейчас есть такая идея, возможно, такой проект реализуем. Пока не готова ответить насколько будет возможность или нет, но это очень правильно и очень верно. Иногда нужно бывать на месте другого для того, чтобы понять, как работают они и как происходит. Единственное, что такие проекты делать в низкий сезон, с точки зрения продаж. Потому что риск ошибки какой-то он более велик, чем когда сезон низкий.

Николай: Я слышал выступление одного человека из одной белорусской компании, которые занимаются обувью. Он сказал: «Когда я постоял день в магазине, я понял, что та целевая аудитория, которая у меня была в голове до этого момента, это совсем разные люди. Та, которая у меня была и та, которая приходила и покупала у меня обувь». Поэтому это очень полезно. Общайтесь со своими подчиненными, сотрудниками.

Екатерина, спасибо. И у нас третий вопрос. Третий вопрос такой с подковыркой, но зато самый практичный, потому что не все досматривают видео до конца. Исходя из вашего большого опыта работы компании на белорусском рынке наверняка, у вас были кейсы или ситуации, когда вы за короткое время повышали продуктивность, результативность, эффективность. Мы обычно вопрос задаем, что бы вы посоветовали одно – две вещи сделать, чтобы повысить свою продуктивность. Но вы можете сказать либо какие кейсы были, либо что-нибудь посоветовать.

Екатерина: Для того чтобы повысить прибыль компании за неделю, это очень сложно. Потому что прибыль, она считается явно не за неделю. Например, мы можем применить какой-то инструмент, связанный с маркетинговыми активностями. Запустить крутейшую рекламу. Пойдет поток клиентов, пойдут продажи. Но по факту, посчитав через неделю это будет «Вау», а через месяц мы увидим, что это не совсем есть прибыль. Поэтому я как стратег, хотела бы размышлять более глобально. Я считаю, что есть два пути увеличения прибыли. Первый путь – сокращение и оптимизация расходов, второй путь – развитие. Развитие как компании, развитии каких-то продуктов, маркетинговых активностей. Но я как HR – за развитие персонала. Есть такая знаменитая личность – это бывший CEO компании Форд, Ли Якокка, он говорит: «Суть любого бизнеса – это три вещи: персонал. Прибыли и продукт. Если нет первого, то о двух остальных можно забыть». Поэтому я за персонал, за его развитие. Все начинается с  подбора. Начиная с правильного подбора, выявления потребностей, кто нам нужен, для чего нам нужен. И за развитие своего персонала, общение. И если выстроена правильная и грамотная работа с персоналом, то все финансовые показатели компании будут расти.

Николай: То есть, если брать цепочку, то сначала надо найти команду, а потом идти к продукту?

Екатерина: Все начинается с персонала.

Николай: Не так, что вот у нас есть продукт, давайте искать команду, которая его продаст, упакует, либо еще что-нибудь.

Екатерина: Здесь еще зависит от специфики бизнеса. Но в любом случае любой бизнес начинается с человека. У кого-то возникла идея и уже он ее продвигает дальше и набирает себе команду единомышленников. И соответственно, набрав правильную команду, они выстроят правильную работу, найдут правильный продукт и запустят, например, правильную маркетинговую рекламу.

Николай: Тогда последний бонусный вопрос для наших зрителей. Что бы вы посоветовали бы, возможно одну книгу, которая очень была бы полезна для бизнес-мышления и для сотрудников, и для собственников.  Возможно у вас есть какая-то любимая книга, не обязательно бизнес-книга, это может быть художественная литература.

Екатерина: У меня много любимых книг, и сходу сложно ответить. Потому что мне очень нравятся книги Адизеса, это сейчас модно, это тренд. И действительно там много очень правильных вещей касаемо менеджмента. Если говорить про последние книги, которые в первую очередь приходят на ум, достаточно интересные и произвели впечатления…  Например, сейчас я читаю книгу Джека Уэлча «Дженерал Электрик», он был порядка 20 лет управленцем компании General Electric. И хорошая книга, с точки зрения, что нужно общаться со своим сотрудниками – это Брюс Тулган «Все руководители делают это».

Николай: Все под запись. Просчитайте, пожалуйста, эти книги. Прочитайте про гендиректора компании Форд, и вкладывайте ресурсы в человеческий капитал, приходите в магазины Электросила.

Спасибо большое, Екатерина! А с вами мы увидимся 15-16 сентября на конференции «Одержимые продуктивностью». Всем пока. Смотрите наши видео.